Grupo Financiero Banorte, el segundo banco más grande de México, creció 50% en banca móvil y duplicó el número de transacciones mensuales en eCommerce en sus terminales. La transformación iniciada hace nueve años le permitió una transición suave al trabajo remoto, que mudará hacia un esquema híbrido. Continuará la modernización de aplicaciones y su apoyo a startups financieras.
Francisco Martha González, director general de Medios de Pago, Banca digital y Tecnología de Banorte, está solo en su oficina mientras charla con esta reportera. Dice que lleva más de seis horas sin ver a nadie. No es una casualidad. En marzo 17, apenas terminado el puente laboral del año pasado, se tomó la decisión de enviar a entre 8,000 y 10,000 personas al home office.
El primer momento de estrés tecnológico fueron las videoconferencias, pues la infraestructura central no estaba preparada para que se conectaran 100 personas al mismo tiempo a la misma sala. Las VPN también se vieron estresadas y pasaron un par de semanas hasta que se logró aumentar la conectividad.
A cambio, como en otras muchas organizaciones, la productividad se fue al cielo. Frente a un futuro que se plantea híbrido, el reto será el onboarding, la transmisión de valores a los recién contratados, la capacidad de conocerlos y ser empáticos.
Por la parte que concierne al cliente, el proceso de transformación que había dado inicio hace unos nueve años, también permitió al banco reaccionar a la migración masiva a la banca digital, ya sea móvil o vía web.
“Los clientes aprendieron que ya eran digitales. En realidad, cerramos muy pocas sucursales. En el pico de la pandemia quizá tuvimos 200 sucursales cerradas, que representa entre 10 y 15% del total, y solo para tener personal replicado en alguna otra oficina”, dijo Martha.
No obstante, las transacciones en banca móvil aumentaron 50%, de 2.4 millones a 3.5 millones de clientes. Los clientes digitales pasaron de 4 millones a 5.2 millones (combinación web y app móvil). De hecho, hoy solo 4% de las transacciones se hacen en sucursal. Del 96% restante, la mayoría es banca por internet y móvil, y en cajeros alrededor del 18%.
En el uso de las terminales, Banorte duplicó las transacciones provenientes del comercio electrónico. “Desde hace cuatro años apostamos por los grandes sitios de eCommerce, como Amazon, Mercado Libre, PayPal, o Uber. Pasamos de 100 millones a casi 200 millones en un mes. Significa unas 75 transacciones por segundo”, comentó el entrevistado, quien antes ocupó el cargo de CIO en Scotiabank México por diez años.
En el tema Fintech, Banorte también ha hecho rápidos avances. En plena crisis sanitaria, a mediados del año pasado, el banco mexicano apostó por hacer una coinversión al 50% con la plataforma Rappi, que se formalizó a principios de julio. A inicios de este año se empezó a colocar la tarjeta RappiCard, y al momento de la entrevista ya sumaba 75,000 tarjetas expedidas. “Estamos buscando que se convierta en un nuevo banco. Comenzamos de cero y creemos que podemos colocar medio millón de tarjetas en un año”, añadió Martha.
A decir del ingeniero químico, el banco tiene un modelo muy bien estructurado de relacionamiento con las Fintech o startups financieras en general, que contempla tres esquemas cuando el negocio les resulta atractivo: conectar la solución usando API; comprar la solución; o coinvertir en la startup.
Tres millones horas/hombre de desarrollo ágil
El 90% de los desarrollos de Banorte obedecen al método ágil, como respuesta a la presión que ejerce el nuevo ecosistema Fintech. Con un registro de casi tres millones horas/hombre de desarrollo al año, Martha asegura que es el equivalente a 1,300 personas haciendo código todos los días. Eso no significa que no se compre software.
De hecho, Marta afirmó que una de las estrategias fundamentales del banco es crear más alianzas. “Construimos una capa de gestión de servicios que nos permite conectarnos con quien sea, llamando una API. Esa capa tiene todas las consideraciones de autenticación y de seguridad. Teniendo eso ya no necesitas mucho más desarrollo.” Por lo que hace a nuevos desarrollos, se están adoptando los microservicios.
Por lo que toca a la infraestructura, aunque hay mucho que Martha quisiera migrar a la nube, se trata de una industria hiper regulada. Hubo ciertos servicios que ya estaban en la nube y fue fácil aumentar capacidad, otros que se migraron y otros para los que debieron aprovisionar infraestructura localmente.
“Nuestro sistema core (Altamira) corre en un mainframe y está en el data center. Cuando le hemos insinuado a la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNVB) que queremos llevarlo a la nube, nos enseñan los colmillos”, bromeó Martha.
El banco tiene los tres niveles: el data center, nube privada para ciertos servicios y nube pública para el servicio de adquirente (comercios como Amazon, Paypal, etcétera.) Gran parte del switcheo se hace en la nube pública, y cuando vienen promociones especiales online puede echar mano de un enorme buffer.
“Quisiéramos ir mucho más allá en nube, tanto para procesamiento como almacenamiento, pero no siempre se puede”, lamentó.
Hacia el Open Banking
Banorte empezó su proceso de transformación digital hace unos nueve años, y se creó la capa de servicios para quitar la mayoría de las reglas de servicio al Altamira, que hoy es casi un book of records, es decir, cuentas/saldo, cobra y paga los intereses, y genera la contabilidad, además de incluir las normas propias de una industria sobre regulada.
“Pero la mayoría de las reglas de servicio ya salieron, están expuestas a los nuevos canales y cuando venga el Open Banking será muy simple exponer esos servicios, cuando le convenga al banco”, adelantó el ejecutivo.
Esquema híbrido
Entre 8,000 y 10,000 personas se fueron a su casa de un día para otro. Una de las piezas que resultó un reto fue la VPN. La pandemia no los tomó bien armados, dijo Martha, tanto internamente como de cara al cliente. Internamente ya tenían bien depurados la gestión accesos. La mayoría que necesitaba acceso remoto lo tenía bien definido. Pero sí hubo que comprar de emergencia 1,000 a 1,5000 laptops y darle una VPN al personal de las áreas contables, financieras y de operaciones, cuyos accesos estaban definidos para el día a día.
De cara a un esquema híbrido, para Martha existen dos retos: cómo mantener la motivación y el balance de la agenda. “Hemos sido cuidadosos de mantener el equilibrio. Un equipo monitorea si existe sobre desgaste, para que las personas tomen días libres.”
Adicionalmente, el onboarding del nuevo personal es un tema aún no resuelto. “Teníamos un capital social, nos conocíamos muy bien. Pero eso se va a acabar. Entra gente nueva y tenemos que buscar conocerlos, transmitirles los valore y la cultura, además de establecer relaciones empáticas.”
Se prevé que regrese a las oficinas no más del 50% de todos los empleados, aunque todos tienen que regresar en algún momento del mes.
Desde el punto de vista técnico hay muchos proyectos. Principalmente una migración del data center hacia finales del 2022. Aunque por regulación es indispensable contar con un DRP, Martha se pronunció contrario. “Es un gasto innecesario, pues a la mera hora nadie quiere arriesgarse a usarlo. Queremos tener tres centros de cómputo que funcionen en activo, por lo que no necesitamos un DRP. Cada uno puede administrar al 100% la carga. Eso nos llevará a que todas las aplicaciones tengan alta disponibilidad”, adelantó Martha.
Se estiman tres locaciones distintas, dos hosteadas con el mismo ISP y otro con distinto. Martha apuesta, en un proceso largo, a que la fibra óptica alcance niveles de latencia aceptables que permitan operar en línea a 200 km hacia el 2022, por o que entonces podrían tener uno de los data centers en Querétaro.
Con un enfoque de negocio orientado hacia el apoyo de las PyMe, la integración con start ups y la búsqueda de nuevas alianzas, Martha conduce las riendas de la visión tecnológica alineada a la creación de valor al cliente.
