Gracias a metodologías Agile y un trabajo previo de gobernanza para la migración paulatina a la nube privada, Walmart pudo reaccionar muy a tiempo ante los repentinos cambios en la demanda (170% de aumento), y a la presión del trabajo remoto. Entregó 50% más proyectos en 2020 que un año antes.
Alonso Yáñez, CIO de Walmart México y Centroamérica, se siente optimista con respecto al futuro, en el que ya se prevé la combinación de las 287 sucursales físicas del gigante del retail en México, más las 35 de América Central, con nuevas plataformas unificadas de comercio electrónico y aplicaciones móviles. A ello hay que añadir una fuerza de trabajo de 230,000 empleados, de los cuales 1,000 pertenecen al equipo directo de Yáñez.
Eso no significa que el experimentado ejecutivo no tenga retos por delante. Mantener motivado al personal es una de sus principales tareas, pues el trabajo remoto será ya la norma entre el staff IT. Otra será acelerar la migración a la nube y, en sus propias palabras, buscar la “modernización y simplificación”. Yáñez explicó: “Estamos redefiniendo el ecosistema tecnológico para hacerlo más simple y poderoso. Fortalecer plataformas como la nube, donde vemos un potencial altísimo, cambiar soluciones de data center al esquema de nube híbrida es prioridad número uno. Reducir el trabajo aislado y privilegiar plataformas de otros tipos, pagos electrónicos, de interacción o UX con clientes y asociados, a través de bloques que se conectan entre sí para tener mayor flexibilidad y velocidad, para alejarnos del traje a la medida”. Se dice rápido. La ventaja, de acuerdo con el propio entrevistado, es el trabajo que inició hace más de tres años bajo metodologías ágiles, con lo que se trabajo por procesos y no por proyectos.
Asimismo, con la asesoría de VMware, hace más de un año se inició un proceso de fortalecimiento de la infraestructura y de gobernanza para migrar del data center tradicional a la nube privada, lo que facilitó la implementación del trabajo remoto (la virtualización de escritorios y aplicaciones), que en Walmex inició con los 1,000 empleados del departamento IT en febrero del año pasado.
Yáñez puntualizó: “A principios de marzo comenzamos a mandar a todos los empleados administrativos a su casa. Entre directos e indirectos, estimo de 20,000 a 30,000 personas. Monitoreábamos a todos ellos trabajando a distancia. En la primera fase esperábamos que fuera temporal, cosa de tres meses. La habilitación fue bastante rápida, porque ya teníamos alineado un portafolio de transformación. Nos enfocamos a la experiencia del trabajo remoto, que ya veníamos haciendo, pero no tiempo completo. Eso ocasionó una sobrecarga en nuestra infraestructura. Estuvimos listos en pocas semanas. Seguimos trabajando así y en los equipos de tecnología no vamos a regresar presencial, solo híbrido.”
De ladrillos a clics y de vuelta
Como otras grandes cadenas del sector retail, Walmex también experimentó un aumento sin precedentes en las compras en línea. “Privilegiamos el bienestar de empleados y clientes. Mucho de lo que se hizo en los primeros días fue asegurarnos de que protegíamos la integridad física y la seguridad de la gente, como el aforo restringido en las tiendas. Aceleramos la capacidad de auto escáner, del auto pago, todo aquello que ayudara a disminuir el contacto físico. Eran planes que ya veíamos, pero se comprimieron en el tiempo. Una vez con el cuidado de la integridad, nos dedicamos a acelerar el modelo omnicanal hacia el comercio electrónico y aplicaciones digitales. Nuestro negocio online creció 170%, y eso trajo la necesidad de modernizar y fortalecer las capacidades tecnológicas y logísticas. Hoy estamos abocados a consolidar la modernización de canales digitales, en convivencia con el modelo físico, porque creemos que el potencial está en la combinación de ambos”, abundó el ex CIO de PepsiCo.
En términos de infraestructura, Yáñez dijo que incrementó la capacidad física para aguantar la transaccionalidad. “Nos dimos a la tarea de movernos al desarrollo de una plataforma más robusta, más fuerte, que se apoye en las plataformas mundiales. Estamos confirmando el éxito de nuestro modelo y queremos escalarlo de acuerdo con las fortalezas de la compañía en otras partes del mundo. Pero tuvimos que acelerar la modernización de la plataforma completa, porque teníamos plataformas independientes. Es decir, la app de Superama era independiente de Walmart, o Sam’s Club, o Bodega Aurrerá.”
En cuanto al modelo a seguir, Yáñez aclaró que se trata de uno híbrido. Algunos procesos clave están todavía en los data centers, que fueron virtualizados con tecnología de VMware para implementar una nube privada, donde alojan operaciones clave, mientras que con procesos no tan críticos utilizan nube pública. Eso conformó un sistema híbrido de super alta transaccionalidad.
Acelerar hacia la nube
Para la segunda fase de la pandemia, en los meses de abril y mayo, Yáñez y su equipo se dedicaron a mejorar la experiencia del trabajo remoto, a través de cursos de capacitación para fortalecer la cultura de trabajo distribuido. Al mismo tiempo, comenzaron a meter el acelerador en la jornada hacia la nube que estaba en marcha.
Para septiembre se aceleró el proyecto, toda vez que de una posición “defensiva” se pasó a la “ofensiva”, en palabras de Yáñez. Es decir, empezaron a buscar oportunidades: qué podían hacer diferente en un escenario donde no habría vuelta a la oficina. Así, se fortaleció la plataforma de pagos, la monetización de datos a través de analítica, la creación de otro tipo de servicios, como el servicio BAIT, una SIM card de internet y telefonía, con tecnología 4G LTE y montos disponibles de activación desde $50 pesos.
Mentalidad ágil
Para Yáñez, más allá de la tecnología reside el factor clave: una mentalidad diferente. Y añadió: “La complejidad y la escala de lo que veníamos desarrollando desde hace años no hubiera podido ser de forma tradicional. El cambio de mentalidad nos ha permitido hacer más cosas más rápido. En términos de portafolio de proyectos, si comparamos 2019 a 2020 hubo un aumento de 50% en proyectos entregados. En un método tradicional hubiera requerido mucho tiempo y mucha gente, recursos que no teníamos.”
El modelo de operación es matricial, interdisciplinario. Por ejemplo, entre los pilares estratégicos ahora mismo se encuentra el fortalecimiento de la logística. Para lograrlo, se involucra personal de todas las áreas. Ya están establecidos los escuadrones (squads) multidisciplinarios.
Existen 500 equipos que trabajan todo el tiempo de esta forma. En tecnología ya no se trabaja por proyecto, sino a partir de iniciativas punta a punta enfocadas en la estrategia multicanal y de fortalecimiento de la productividad en función del cliente. “Trabajamos todos con todos como en si estuviéramos en la misma mesa, y resolvemos al vuelo los problemas.” Conviene recordar que Walmart tiene a 230,000 personas en su nómina, entre México y Centroamérica.
Mantener el espíritu en alto
De acuerdo con Yáñez, los últimos 12 meses han requerido una gran fortaleza mental, similar a la de un maratonista. La expectativa de poder ser libre y salir a abrazarse en el 2021 se vio frustrada y, otra vez, comenzó un nuevo maratón.
De ahí que en el corporativo se estén empujando actividades que permitan el balance integral de las personas. Como ejemplos, han definido que los miércoles por la tarde no haya videoconferencias y están implementando un día al mes de desconexión. A partir de encuestas entre los empleados, surgió adoptar una menor formalidad corporativa y cambiar un domingo por un día entre semana para pasarla con la familia.
En el caso del equipo IT a cargo de Yáñez, su preocupación es mantener motivadas a 1,000 personas trabajando remotamente. “Ha sido un trabajo de fortalecer la capacidad de resiliencia”, añadió.
Sin embargo, no hay intención de desaparecer las oficinas. Recién fueron remodeladas en función de espacios físicos de socialización temporal. Se acabaron los cubículos y las oficinas privadas.
Adopción de nuevas tecnologías
En los próximos meses, para los nuevos proyectos estarán enfocándose en las tecnologías habilitadoras, como microservicios, con un contenido de nube lo más alto posible y énfasis en estandarización y simplificación.
“Nos ha ayudado mucho el equipo de VMware con gobierno de nube, que ha sido la biblia para nosotros. Creo que los retos de las organizaciones están en función de su capacidad de establecer alianzas. No hay nadie que pueda resolver por sí mismo los problemas. Para mí es importante invertir en estas sociedades de negocios y colaboración, con proveedores como VMware”, concluyó Yáñez.
