Ralf Gegg, Senior Director End User Computing
Für viele von uns wurde dieses Jahr aufgrund seiner Ereignisse zu einer der verstörendsten Zeiten an die wir uns erinnern können. Für die meisten Unternehmen hat sich die Notwendigkeit ergeben, den Geschäftsbetrieb und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter komplett zu überdenken. Wir glauben zwar nicht, dass dies das Ende der Büroarbeit bedeutet, denken jedoch, dass das Büro nicht mehr länger der zentrale Dreh- und Angelpunkt eines Unternehmens sein muss.
Tatsächlich hat laut unserer neuen Studie zur Zukunft der Arbeit „Die neue Ära der Remote-Arbeit: Trends für verteilte Mitarbeiter“ der Anteil der Mitarbeiter im EMEA-Raum, der Remote-Arbeit eher als Voraussetzung und nicht als Privileg sieht, um 41% zugenommen, sogar um 53%, wenn nur Mitarbeiter aus der Generation X berücksichtigt werden.
Vor Kurzem haben wir zu einer Online-Debatte eingeladen, in der externe Experten und Kunden die Ergebnisse unserer Studie diskutiert haben. Darüber hinaus ging es darum, was Führungskräfte beachten müssen, um dezentrales Arbeiten erfolgreich einzuführen und zu managen.
Dr. Carl Benedikt Frey, Director of Future of Work an der Oxford University, und Véronique Karcenty, Director of Digital Workspace, Orange Group, Frankreich, haben zusammen mit Kristine Dahl Steidel, Vice President of End-User Computing bei VMware EMEA, die aktuelle Arbeitssituation erörtert und einen Meinungsaustausch darüber geführt, was die Zukunft bringt.
Die Debatte ist auf YouTube in voller Länge On-Demand zu sehen. Wir haben jedoch hier die wichtigsten Punkte aus der lebendigen Diskussion zusammengefasst.
1) Es geht nicht um die Entscheidung pro Büro oder pro Homeoffice – es geht darum, beides zu ermöglichen
Kristine hat die Diskussion mit der Bemerkung eingeläutet, dass sich ein Modell des dezentralen Arbeitens – Arbeit im Büro, zu Hause, unterwegs oder eine Kombination aus diesen drei – dieses Jahr bewiesen hat und sich für Unternehmen auf der ganzen Welt eignet. Dies ist mehr als nur ein hybrider Ansatz. Mit dem Modell des dezentralen Arbeitens werden Bedürfnisse von Mitarbeitern erfüllt, die diese nicht erst jetzt geäußert haben: mehr Flexibilität bei den Arbeitszeiten, mehr Unabhängigkeit vom Pendlerverkehr, die Möglichkeit, nicht nur im Büro oder Homeoffice zu arbeiten.
Wir dürfen uns eindeutig nicht mehr über den Standort definieren lassen. Kristine hat darauf hingewiesen, dass die Herausforderungen der letzten sechs Monate Unternehmen dazu gezwungen haben, sich schnell auf neue Arbeitspraktiken einzustellen, bei denen „Arbeit“ nicht mehr zwangsläufig „Büro“ bedeutet.
Unsere aktuelle Studie zeigt außerdem, dass sich sowohl für Mitarbeiter als auch für Unternehmen aus der neuen Situation greifbare Vorteile ergeben. Obwohl viele den Druck verspüren, außerhalb der Arbeitszeiten online sein zu müssen (59%), steigt auch die Moral und die Produktivität der Mitarbeiter. Was die Mitarbeiter-Rekrutierung betrifft, geben 67% der Befragten an, dass die Gewinnung von Spitzenkräften einfacher geworden ist, insbesondere wenn es um berufstätige Eltern (83%) und Kandidaten aus Minderheiten (68%) geht.
Dass wir diese Vorteile bereits sehen können, ist ein gutes Zeichen. Allerdings hat Kristine auch eingeschränkt, dass dezentrales Arbeiten zwar eindeutig machbar ist und gefördert werden sollte, dass jedoch auch Änderungen bei Führungskräften, Managementstilen und Unternehmenskulturen erforderlich sind. Mitarbeiter müssen spüren, dass ihnen nicht nur das Vertrauen entgegengebracht wird, ihre Arbeit erledigt zu bekommen, sondern dass man es ihnen auch zutraut, persönliche wie auch unternehmensbezogene Ziele unabhängig vom gewählten Arbeitsort zu erreichen.
2) Umschiffung vorhandener Barrieren für eine langfristige Lösung
Im Gespräch hat sich außerdem herauskristallisiert, dass, obwohl standortunabhängiges Arbeiten das Ziel vieler Unternehmen sein kann und sollte, es jedoch immer noch diverse Barrieren zu umschiffen gilt, damit dies auch langfristig funktioniert. Dr. Frey hat bestätigt, dass wir uns momentan immer noch hauptsächlich in einer experimentellen Phase befinden, auch wenn wir den Pfad zu größerer Flexibilität und Autonomie unserer Arbeitsweise schon seit vielen Jahren beschreiten.
Da sich Mitarbeiter aufgrund der Remote-Arbeit immer weiter aus der direkten Reichweite ihrer Teams entfernen, befürchten mehr als vier Zehntel (41%) der in unserer Studie befragten Entscheidungsträger, dass ihre Teams nicht fokussiert bleiben. Neben dieser Herausforderung, den Umgang mit Mitarbeitern zu bewältigen, die sich „außer Reichweite“ befinden, bestätigten alle drei Teilnehmer der Debatte, dass es weitere Probleme gibt, mit denen wir konfrontiert sind.
Die mangelnde Transparenz bedeutet für Manager, dass sie nicht wissen, wie lange ihre Mitarbeiter arbeiten oder wie deren Arbeitsumgebung zu Hause aussieht. Das bedeutet auch, dass die Kultur der ständigen Verfügbarkeit angepasst werden muss. Um dies zu erreichen, hat Dr. Frey einen „ergebnisbasierten“ Ansatz für das Management vorgeschlagen. Mitarbeiter können dann tatsächlich von flexiblem Arbeiten profitieren, besonders im Hinblick auf ihre langfristige berufliche Karriere.
Des Weiteren waren sich alle drei Teilnehmer einig, dass beim dezentralen Arbeiten die Priorisierung des Wohlbefindens der Mitarbeiter ein entscheidender Punkt ist. Kristine verwies auf ihre langjährige Erfahrung mit Remote-Arbeit. Auf diese Weise verwaltet sie auch ihre Teams, wodurch eine Mischung aus persönlichen und virtuellen Kontakten entstanden ist. Dies hat ihr und ihren Teams geholfen, die Bedürfnisse des jeweils anderen zu berücksichtigen.
Véronique hob hervor, dass das mittlere Management Vertrauen zeigen, das Team motivieren und ein Gefühl dafür wecken muss, dass ein gemeinsames Ziel besteht, um das heutige Modell des dezentralen Arbeitens umzusetzen.
3) Standortunabhängiges Arbeiten ist bereits Realität – aber auch ein fortlaufender Prozess
Eines ist sicher: Diese neue Situation wird nicht einfach verschwinden. Für Unternehmen, die auf eine wirtschaftliche Erholung hinarbeiten, besteht der beste Weg nach vorn darin, ein Gleichgewicht zu erreichen, und zwar zwischen der Effizienz, die dezentrales Arbeiten bieten kann, und den Innovationen, die in Gang gesetzt werden, wenn Mitarbeiter persönlich zusammenkommen.
Anscheinend liegt der Schlüssel in der Technologie, was eine Diskussion zwischen Kristine und Dr. Frey über die Rolle virtueller Unterhaltungen bei der Vernetzung von Teams und darüber, wie dies mit persönlichen Treffen kombiniert werden sollte, entfacht hat. Kristine hat das so ausgedrückt: „Mit der richtigen digitalen Grundlage, die dezentrales Arbeiten unterstützt, werden führende Unternehmen zu standortunabhängigen Organisationen.“
Dr. Frey zufolge wird weiterhin Bedarf an Bürogebäuden für persönliche Interaktionen bestehen, jedoch darf dabei Social Distancing nicht außer Acht gelassen werden. Wie Véronique berichtet hat, erarbeitet die Orange Group ein Modell, bei dem an Standorten, in deren Nähe mehrere Mitarbeiter wohnen, kleinere Büros oder Co-Working-Spaces genutzt werden sollen, damit Mitarbeiter von den Vorteilen des Co-Workings profitieren können – egal ob sie demselben Team angehören oder nicht. Die Zeiten, in denen alle Mitglieder eines Teams sich täglich im Büro treffen, sind für viele vorbei.
Während die Covid-19-Pandemie momentan die Lebens- und Arbeitsweisen der meisten Menschen weiterhin diktiert, hat dieses Jahr auch bewiesen, dass so viel mehr Potenzial darin steckt, außerhalb des Büros Bestandteil eines Unternehmens zu sein. In der Debatte ist klar geworden, dass sich das richtige Gleichgewicht zwischen Flexibilität, Produktivität und persönlichem Umgang erst noch herausgebilden muss – und dass dafür Manager und hochrangige Führungskräfte herausfinden müssen, was ihre Mitarbeiter benötigen.
Lesen Sie zu diesem Thema auch den Beitrag in unserem Blog Dezentrales Arbeiten ist das Modell der Zukunft – doch was bedeutet das für Sie?
* Der Bericht „Die neue Ära der Remote-Arbeit: Trends für verteilte Mitarbeiter“ basiert auf einer von VMware in Auftrag gegebenen Umfrage unter 2.850 Befragten (950 HR-Entscheidungsträger, 950 IT-Entscheidungsträger und 950 Business-Entscheidungsträger) in 12 Ländern des EMEA-Raums: Großbritannien (600), Frankreich (450), Deutschland (450), Italien (150), Niederlande (150), Russland (150), Polen (150), Norwegen (150), Schweden (150), Spanien (150), Vereinigte Arabische Emirate (150) und Saudi-Arabien (150). Vanson Bourne hat die Umfrage im Juni und Juli 2020 durchgeführt.
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