Innovation : bienvenue dans l’incertitude

Posté le 27/11/2018
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Inutile de jouer les devins : aucune entreprise n’est capable de prédire la survenue d’innovations de rupture. Mais elle peut s’y préparer… et surtout les créer.

La performance technologique est nécessaire à l’innovation. Mais elle n’est pas suffisante. Elle n’est même pas le critère le plus important, du moins au début du lancement d’un produit ou service de rupture. Un des meilleurs exemples est celui du lancement de l’iPhone. Le premier modèle n’avait ni la 3G ni de GPS et les applications n’étaient que de petits logiciels tournant sur un serveur Web. Mais l’iPhone est arrivé au bon moment : celui où le marché des téléphones que l’on n’appelait pas encore smartphones tournait en rond, avec une tendance à la complexification des appareils. Et l’iPhone répondait d’un seul coup à cette complexité : le téléphone, la musique, le web au bout du doigt. C’était tout simplement le bon moment, celui où le marché est prêt à franchir le pas avec un produit révolutionnaire, prometteur même s’il était imparfait.

 

Des innovations de rupture…invisibles

 

Il n’existe pas de recette miracle pour prédire quand une innovation radicale jaillira. Tout juste peut-on constater que des phénomènes de rupture se produisent sporadiquement, sans que l’on en voit immédiatement les conséquences. L’iPhone est un exemple, mais on pourrait citer le low-cost aérien (une offre mise sur le marché à la fin des années 70 par South West Airlines pour les étudiants qui avaient l’habitude de prendre le bus), ou les machines à café Nespresso. Les entreprises se retrouvent alors partagées entre le temps long, où elle se contente de proposer des innovations incrémentales, et le temps court, lorsqu’il faut réagir vite à une innovation de rupture, à défaut de la créer, et pendant lequel tout s’accélère. Le premier correspond à celui où l’entreprise se bat contre ses concurrents pour conserver ses clients. Le second est celui où l’entreprise va créer un nouveau marché, quitte à se concurrencer elle-même sur son activité historique, et où donc les risques sont plus importants.

Se rapprocher des startups

 

Difficile dans ces conditions d’adopter la bonne conduite, sans devenir schizophrène. Certes, lorsque l’on sait que son activité est en déclin, il est plus facile a priori de se lancer sur un nouveau marché et tenter la rupture technologique. Mais les réticences internes demeurent : en témoigne Kodak qui avait certes bien anticipé le numérique dans un premier temps, mais ne s’y est pas complètement investi. Face aux innovations de rupture, un bon moyen pour les entreprises d’être prêtes, ou mieux, d’en être à l’origine – du moins indirectement – est d’investir dans les startups. Elle se confrontera ainsi à une tout autre culture, avec un rapport au temps qui se compte en semaines ou en mois, et non en années. Pour aller plus loin, l’entreprise peut créer une startup interne, indépendante financièrement, pour créer des services innovants. La porosité entre les départements de l’entreprise aidant, nul doute que des processus de cocréation se mettront en route. Une chose est sûre : l’entreprise doit changer avant d’y être forcée.

 

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Pour aller plus loin

Des startups à l’intérieur des grands groupes

Manager l’innovation de rupture


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